2024年道路客运企业如何增长

1、市场机会=基础设施迁徙的机会+客户迁徙的机会

　　市场机会的大小取决于等式中的后两个因素，企业的增长也基于此进行重点布局。

　　我们看，这十几年来城际出行市场的变化，基础设施迁徙的基本逻辑是从基于公路的交通向基于轨道上交通上转移，所以，高铁出行成了城际出行的首选方式；从物理基础设施再叠加信息基础设施，互联网+交通方式也成了公路交通的主要出行形态。

　　同时，8090等新一代成了出行主力人群，出行需求特征发生了巨大的变化，传统的公路班线客运形态在新一代人群成了落后、守旧、低质量的形象代表，所以在基础设施发生迁徙情况下，客户迁徙离开也是不可避免的。

《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》 中信出版集团

　　
　　利用这个分析框架，对道路客运企业增长布局是有借鉴的。

　　道路客运企业所利用基础设施也需要进行主动迁徙布局，例如，从传统汽车站迁徙至城市某些显著位置，城市航站楼、城市客厅或驿站、景区门口、航站楼、高铁站等，通过在微观运营布局中重新设置节点，是道路客运企业增长设计的基础。

　　从客户迁徙的角度看，道路客运企业还是需要通过产品创新、品牌塑造和精细运营（成本和服务控制）等方面来实现高性价比来赢取客户。

《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》 中信出版集团

　
　　业务结构，主要通过增长五线来阐明，参见《用“增长五线”谈道路客运企业增长》

2、客户结构

　　“所有的增长背后必然有客户，否则增长的涉及会变成无源之水、无本之木。这也是诸多公司求增长无法增长的症结——并没有把增长的设计建立在坚实的客户基础之上，于是这些增长的设计变成了冒进的多元化。”

　　这句话告诉我们，增长首先要基于客户，而不是当客户增长遇到瓶颈，而是选择冒进的多元化。

　　道路客运的主业部分及所服务的乘客还是道路客运企业做增长计划首先考虑的第一位。

　　班线客运不行了，我们需要反思道路客运客户结构的问题，即“企业在客户层面能够持续推动公司业务增长的要素组合，包括交易动因是什么？（客户需求）、合理的客户构成层级（客户组合）以及依据客户还可以做哪些增长衍生（客户资产）”

　　客户需求是任何业务的起始点。

　　城际之间出行的需求是有足够规模的，但绝对不是行业企业能看到的，甚至所服务那部分而已。

　　道路客运企业无论是班线业务还是用车业务，尤其是用车业务都要进行细分和结构化，以此来寻找市场开发的切入点、着力点和突破点。当你分析客户构成以及占比，或许你会很快找到工作重点。

　　客户组合，想清楚哪些是天使客户（新业务、新产品的第一批客户）、基石客户（支撑企业稳定的客户，即成长底线）、规模客户（迅速增长时必须获取的一类客户）、利润客户（有利润溢价的客户，净利润的主要贡献客群）以及长尾客户，有一些提及见参见《用“增长五线”谈道路客运企业增长》。

　　客户资产就是所拥有客户的终身价值折现值的总和；用公司表示客户资产=客户数量×单个客户终身价值×关系杠杆×变现模式。

　　这里有一个概念叫高客户流动市场，即不管这个市场的客户是否满意，都会流失，铁打的营盘，流水的兵。

　　例如，很多出行场景都是高客户流动市场，包括校园出行和景区出行等。大专院校学生四年一过就会流失，但每年都有新生报到，又成了新的潜在客群；外地人乘坐景区直通车，乘坐了一次就流失了，再来乘坐就不知道是多少时间后的事情了。

　　这时候从客户资产角度就可以有以下举措：

　　第一，提供一条迁移路径。

　　例如，好行网在贵州开拓景区直通车业务从一条线开始，由于贵阳是落地城市，就是开发延申从贵阳到某一景区，再贵阳到另一景区，再开通景区到景区；一下子从一条线发展到了43条线，我们会发现再贵州旅行的客户有很多在贵州期间的城际出行都是在好行网上下的单。

　　如此延长了旅客生命周期，客户的黏性时间变长，单个客户的终身价值也得到了提升。

　　第二，提供旧有的客户带新客户的连带型的裂变。

　　例如，校园出行中对老生推荐新生选择乘坐，就给予奖励，这就是典型的老带新，即使不断在流失，但也在不断流入，客户池的规模没有变，这就是使用的客户资产公式中的关系杠杆要素。

3、竞争结构

　　竞争是驱动增长核心手段，一是抢占更大的市场份额，二是通过竞争获得垄断地位来获得溢价。

　　我们看用车市场，用车市场足够大，一家道路客运企业要像班线客运过去一样获得一定程度的垄断地位是不容易的。

　　如果我们能够把用车市场进行细分和区隔，再聚焦发力和突破，是有可能实现垄断利润的。

　　例如，如《用“增长五线”谈道路客运企业增长》中一开始提到某企业客户细分，所对应不同细分市场，在其中的某一个细分市场中是有可能做到垄断的。

　　有些企业在政府公务用车方面遥遥领先，有些企业在企业用车外包方面，再细分下可以是外资企业，再细分如欧美外资企业等。

　　通过制定竞争策略，以实现在某些细分市场中的垄断地位，实现获得垄断利润的效果，当然所谓这种垄断的利润的获得，肯定也充分体现了其他增值服务价值。

　　企业要化解这种竞争力量以及压力，就要建立自己的护城河。国际权威评级机构提出来护城河的四个要素，分别是无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本。

　　道路客运企业在出行业务中的无形资产的优势是明显的，因为汽车站、老牌企业等的存在，但对新的客户而言缺失的是鲜活的一面，这种提供功能之外其他方面的客户价值是远远不足，甚至是缺失的，效率、服务等层面相对于新的出行形态是不足的。

　　我们看到行业内一些企业已经在快速调整。其实，当企业完全以客户为中心，实现客户与产品的双驱动，不足的无形资产部分会快速补齐。

　　低生产成本是道路客运企业面临的现实挑战，传统道路客运管理成本、制度成本以及技术应用不足都造成效率相对不高等都是短板。所以，客户-调度-大车队-总后台的模式是低成本生产的组织保障。

　　道路客运企业都是属地发展，在其所在区域内是具有网络优势的，但出了这个区域是不具备网络优势的，对开节点之间的交易成本很高，也使得同一市场下由于不同主体的经营协同效率和效果是不够的。

　　道路客运企业在构建让客户难以割舍，形成壁垒方面远远不够的。定制客运开始后，一些平台和企业开始推出了月卡、次卡等，给予更多的乘客权益，开通了积分商城等。

4、差异化结构和不对称结构

　　差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化。

　　不对称结构：即寻找领先竞争对手竞争优势中的薄弱点，力出一孔，以致让对手难以回击，实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。

　　资源的差异化的核心点在于围绕资源的稀缺性、以及同时具备稀缺性和延展性进行差异化布局。

　　道路运输的车站、线路在政府规制下是具有稀缺性的，但前提是在政府规制下。但是在需求高度个性化和管制逐步放宽的趋势下，其他的服务形式就避开了道路客运的优势，不再是有固定线路以及在固定线路下必须有车站配套的模式，更好地满足了个性化偏好的乘客。

　　我们发现，网约车或顺风车到门接送服务，尽管是便利，是优势，但也是劣势，价格会更高，同时，由于理论上无法固定专门跑这条线路的车辆（由于城际一般距离比城市网约更长，路况更为复杂，因此，专业的固定的驾驶员和车辆还是很重要的），所以，驾驶员对路况的熟悉程度是不够的，所以在安全性上是没有优势的。

　　道路客运与网约车和顺风车之间的优劣势，呈现出了一种差异化的不一样的结构。

　　道路客运要与网约车和顺风车等竞争，还是应该回到不一样的那个优势上，就采用固定站点、不同类型的车辆和固定驾驶员来提供相对于网约车、顺风车肯定安全、同时相对传统模式下更加便捷、更好体验的城际出行服务。

　　当然，三个方面是要升级，不能停留在原有水平。尤其是固定站点还是更加接近于乘客，设置上下车点（要放弃掉客运站，要让客运站整体转型以创造更大收入）。我们看到，某平台在以城际站点巴士的模式与客运企业深度融合方式进入到城际出行市场。

　　门到门的定制客运的发展在定位上一定是服务于消费能力更强所谓的中高端乘客，而不应该满足所有乘客需求。但现实中很多客运企业在发展定制客运中选择是满足于所有乘客需求。但网约车或顺风车跑城际则先服务于中高端乘客。这样就出现一种现象，后者可以很好的满足这个细分群体需求，而前者因为在平衡所有客群的需求，很难既服务好低端乘客群体，又服务好中高端乘客群体。

5、合作结构

　　现在的道路客运市场只能在现有市场容量下从竞争对手那里抢夺市场，更多竞争结构逻辑，但还尽管如此，还存在很多合作关系。

　　例如，不同对开城市之间的道路客运企业之间联合扩大市场，这种合作不再应该是强调对等运行，而要强调一致性，形成一致的底层基础供应，提供共同服务于两个城市之间出行的统一的基础服务产品。

　　例如，平台和线下企业之间的合作，应该维持好存量部分，就增量部分形成与存量部分不一样的分润机制，线上线下联合共同扩展市场，让流失的乘客回流。

　　例如，道路客运企业之间的联盟合作对于行业转型创新发展十分重要，中道科技好行网在贵州市场的成长就得益于行业联盟，同时，其发展也反哺到联盟企业。

　　最后，价值结构，就是公司价值、财务价值和客户价值，其核心底座还是客户价值。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（来源：公路客运企业家沙龙）